La gouvernance d'un organisme communautaire

Un organisme communautaire émerge normalement d’une idée, d’un projet, d’un besoin ou d’un contexte porté par une ou quelques personnes en situation de leadership. Elles regroupent différents acteurs pour mettre en place un véhicule, soit une corporation sans but lucratif, afin de structurer l’action visée et de lui assurer la pérennité.

Ces acteurs comprennent les personnes ayant fondé l’organisme et leurs successeurs, les employés, les bénévoles et les bénéficiaires, ces derniers pouvant être des personnes, des groupes de personnes ou d’autres organismes.

Comme au théâtre ou au cinéma, les acteurs ont rôles et des responsabilités. Ces rôles doivent être distribués à des acteurs qui possèdent des qualités et des capacités en lien avec chacun de ceux-ci. Lorsque chaque groupe d’acteurs est constitué, l’exercice des rôles se déroule dans les différents contextes de la vie de l’organisme.

Deux des acteurs importants de l’organisme exercent des responsabilités spécifiques pour sa vie et sa pérennité : le conseil d’administration (CA) et la direction générale (DG). Bien entendu, ces deux rôles comportent des règles et des balises quant à leurs pouvoirs et responsabilités respectifs, mais celles-ci ne vont pas dans le détail du vécu quotidien. Ainsi, le « Qui fait quoi ? » suscite plusieurs discussions dans les organismes et parfois crée des malaises et des non-dits.

Une communauté de coopération

Le fait d’analyser le fonctionnement d’un organisme en matière de rôles, de pouvoirs et de responsabilités peut laisser croire que son succès découle de personnes qui commandent et d’autres qui exécutent. Cela ne reflète pas la réalité vécue au quotidien par la plupart des organismes communautaires et des entreprises. On le sait, dans le domaine communautaire, des personnes se rassemblent pour améliorer la qualité de vie de leur communauté sous différents aspects.

En ce sens, Mintzberg (2008) nous présente l’entreprise, et dans ce cas-ci l’organisme communautaire, comme une communauté de coopération[1]. L’efficacité d’un organisme est d’abord et avant tout un processus collectif où le leadership est réparti et partagé parmi plusieurs personnes dans un groupe en fonction des compétences nécessaires et des situations auxquelles l’organisme doit faire face.

Réduire ce groupe à la figure du leader conduit à se représenter les organismes comme des entités entièrement dépendantes de l’initiative individuelle, au lieu de les considérer comme des communautés de travail.

En concevant une entreprise ou un organisme comme une communauté de coopération, on ne peut passer outre la question du travail d’équipe dans l’atteinte de ses objectifs, approche de plus en plus valorisée dans les organisations.

Estelle Morin (2015)[2] nous précise que les membres de l’équipe comprennent de manière homogène les objectifs qu’ils doivent atteindre et, en conséquence, les activités dans lesquelles ils devront s’engager pour y parvenir. Ils partagent librement leurs opinions, leurs intérêts, leurs attentes et leurs préoccupations afin de construire des objectifs communs et de rendre transparentes les interdépendances au sein de l’équipe. Ces exercices de partage demandent du temps pour que les membres de l’équipe se sentent à l’aise avec les décisions prises.

Caroline Aubé et Vincent Rousseau (2009)^[3] identifient trois pratiques contre-productives du travail en équipe.

• la survalorisation de la contribution individuelle, consistant à attribuer le succès de l’équipe à un seul de ses membres
• le favoritisme, qui accorde plus d’attention ou de privilèges à certains membres de l’équipe.
• l’autocratie, où quelqu’un monopolise le temps de parole dans les rencontres d’équipe, ou impose son point de vue, ses décisions et ses méthodes de travail sans consultation.

Encore ici, nous retrouvons la confiance comme ingrédient essentiel à la coopération et au travail en équipe. Celle-ci dépend de la façon dont les membres s’y prennent pour exprimer leurs suggestions, leurs oppositions ou leurs réserves concernant les différents aspects d’une décision à prendre. Elle dépend aussi de la façon dont les membres s’y prennent pour exprimer des sentiments, des malaises ou des tensions concernant, par exemple, l’attitude, le comportement ou la façon d’échanger ou de travailler d’une personne[4].

Pour cultiver la confiance, les membres d’une équipe doivent être conscients que des divergences d’opinions peuvent résulter de croyances ou de goûts opposés, de types de personnalité ou d’origines sociales différentes, etc. Ce type de différences se situe dans le domaine des valeurs. Par ailleurs, les membres d’une équipe peuvent aussi éprouver des besoins contradictoires ou inconciliables.

Dans les deux cas, seule une communication franche et respectueuse peut permettre aux personnes ressentant ou vivant ces différences de valeurs ou de besoins de surmonter les difficultés, voire les conflits, pouvant survenir dans une équipe. Éviter ces échanges difficiles ne fait qu’engendrer des dysfonctions au sein du CA et de la DG et dans l’organisme. Dans ce cas-ci, le temps n’arrange pas les choses.

Un fonctionnement efficace et harmonieux

Pour assurer un fonctionnement efficace et harmonieux de l’organisme, le CA doit d’abord élaborer sa mission, ses buts et ses objectifs en impliquant les différents groupes d’acteurs et les compléter par les règles et politiques permettant de les réaliser. À partir de ces décisions fondamentales, il peut mettre en place ses processus de contrôle afin de vérifier le degré de réalisation des résultats attendus.

Le cadre ainsi fixé, la DG peut mieux exercer ses rôles avec la confiance et les marges de manœuvre nécessaires pour atteindre les cibles de résultats.

Sur ces bases, l’organisme peut devenir une véritable communauté de coopération bénéficiant d’un leadership partagé et animé par une équipe solide nourrie par une communication franche et respectueuse.

Documents à consulter

Pour plus de détails sur les rôles et responsabilités du CA et de la DG, voici trois annexes :

• Annexe I : Les rôles généraux du CA et de la DG
• Annexe II : Le CA et l’exercice de ses responsabilités
• Annexe III : La DG et l’exercice de ses responsabilités

Références :

[1]  Tiré et adapté de Luc K. Audebrand, Le management responsable : une approche axiologique, PUL, 2018.
[2]  Audebrand (2018), Ibid.
[3]  Audebrand (2018), Ibid.
[4]  Apprendre en collaboration avec d’autres…, Le travail en équipe, théorie et pratique, Faculté des Sciences de l’Éducation, Université Laval, Septembre 1996.

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Ce texte a été rédigé par Jean-Yves Simard, bénévole expert en gouvernance et en ressources humaines.

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